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云程发轫，气象维新。
光阴之箭第30次穿越年轮，抵达新大陆。
30载风雨兼程，饱含敬畏，充满力量。以时间为横轴，以空间为纵轴，时空交错中，一个个中国民营企业的历史拐点跃然纸上，我们清晰地看到新大陆坚持创新、坚守实业、始终与国同频的发展脉络。
抚今追昔，我们感慨万千气象：18名科技创新人员，洞察先机，白手起家；21平方米办公场所，方寸之间，同舟共济。新大陆最初“科技创新，实业报国”的理念诞生于此，这是梦想的起点。
我们不禁思索：可曾忘却初心？可曾不负嘱托？应当传承什么？又应当发扬什么？值此新大陆科技集团成立30周年之际，集团董事长胡钢先生沉心执笔，推出系列文章，正是要尝试着解答上述命题。以入微之笔讲述新大陆故事，以磅礴之笔弘扬新大陆精神，以宽厚之笔展现新大陆胸怀，以自信之笔描绘新大陆未来。
30岁新大陆，有鲜衣怒马的青春年华，有羽扇纶巾的从容气魄，有华彩真章的锦绣前程。时光深沉悠远，让我们都毅然来到新起点，勇闯新征程，奔向新大陆。
改革开放46年，也是民营经济迅猛发展的46年。
作为我们国家“基本经济制度”的重要组成部分，民营经济为中国整体发展做出了不可磨灭的贡献，是改革开放的重要参与者、践行者，从无到有、从小到大、从弱到强，民营经济完成了由“一无所有”到“半壁江山”的蜕变。
在这一过程中，中国民营企业也经历了几个变化：
第一，在技术和产品的层面，从一开始的代理代工到跟踪模仿，再到如今的创新创造；第二，在企业管理层面，从刚起步的粗放式管理到精细化管理，再到如今落实现代企业制度的科学化治理；第三，从业务发展层面，从改革开放初期的“引进来”到“沉下去”，再到如今越来越多的民企“走出去”参与全球竞争。如果说民营经济之前的特点是“增长更快”，那如今则明显地表现为“质量更高”。
我1988年下海，30多年间，我亲手创办了两个企业，它们像是我的两个孩子。事实上，它们正是我不断探索中国高新技术企业如何生存与发展的实践。我亲身经历过民企各个发展阶段，也包括上述三点变化的完整过程，总结成文，只是寥寥数语，但其实每一次变化，都是异常艰辛的转型和变革，关系到企业的生死存亡。
关于企业“存活率”的统计，有各种各样不同的口径。结合创业实践和观察，我比较赞同这样的说法：中国中小企业的平均寿命大约3-5年，集团企业的平均寿命大约10年左右。那么，新大陆能够发展30年，未来也还将持续发展，必然有其独到和过人之处。通俗地说，我们一定“做对了一些事情”，站在30年的节点上，这是值得好好思考的。
那么，新大陆到底“做对了什么”？在本次专栏的第一篇文章中，我想以“总论”的形式进行提纲挈领的总结，因此将本文的标题定为《做时代的企业——新时代中国民营企业发展之路》。我将从以下三个部分展开：
第一、回顾中国民营企业曲折发展的历程。
在我下海创业的时候，国家对于民营经济的定位是“必要的、有益的补充”。几十年来，提法一直在变，党和国家不断为民营经济“正名”。近年来，“两个毫不动摇”反复出现在党和国家纲领性文件中，最近一次是第二十届三中全会，再次要求坚持和落实“两个毫不动摇”，强调：保证各种所有制经济依法平等使用生产要素、公平参与市场竞争、同等受到法律保护，促进各种所有制经济优势互补、共同发展。
回顾改革开放46年来，中国民营经济定位的不断提升，伴随着四次大的创业潮：
一是20世纪80年代中期改革开放创业潮，可总结为“被动经商，观念转变”。在当年政治和社会背景下，敢于下海“吃第一只螃蟹”的，大部分是找不到饭碗、丢了工作的人，比如“洗脚上岸”的农民、返城的知青、城市待业青年等，甚至有一部分是刚刚刑满释放、改过自新的人，当然也不乏少数先知先觉、先试先行的先驱者。第一批“万元户”诞生，后来的很多知名民营企业家就是从那时候开始脱颖而出。
二是20世纪90年代前后下海创业潮，可总结为“主动下海，黄金年代”。1988年的宪法修正案，民企地位得到法律上的确定。我至今记得，1988年，福州市委召开动员大会，鼓励科技人员奔赴经济战线主战场，我正是在这一年从研究所的技术人员投身商海，成为“知识分子挽起袖子投入市场经济”的一员。邓小平1992年南方谈话，之后的十年里，有大批党政干部、专业技术人员、转业军人、国有企业负责人等等体制内人员“下海”，形成民营企业家群体雏形。
三是21世纪初期互联网创业潮，可总结为“竞争洗牌，转型升级”。2001年中国正式加入WTO，越来越多的民企走出国门，融入全球产业链。同时，国门进一步打开，越来越多的外资企业进入中国市场角力竞争。民营企业家队伍开始呈现高学历、高技术、年轻化等特点，除了与前辈们相同的智慧和魄力外，他们更具备全球化的视野高度。这里面有太多我们耳熟能详的企业故事，比如BAT，就是在这一时期诞生。
四是2012年以来创新创业潮，可总结为“数字蝶变，高质发展”。80后、90后新一代企业家开始集中涌现，怎样通过数字化手段获取数字经济时代的可持续竞争优势，成为他们求新求变的主旋律，也开创了新的经济业态和经营模式。5G、大数据、云计算、区块链、虚拟现实、人工智能等数字化技术日新月异、层出不穷，引领着未来经济发展的方向，甚至将改变国家政策的制定走向，同时也可能影响国家和区域的崛起。
可见，中国民营企业的发展并非一帆风顺，从被打压到被逐步承认，再到今天成为中国式现代化不可或缺的力量，道路曲折，历程艰难。
第二、民营企业发展至今的几点体会和总结。
我们可以看到，民企在不同的发展时期都展现出极强的生命力以及时代烙印，能够在早期创业存活至今并发展得较好的企业，或多或少都有以下特征：
一是创新的主力军，贡献七成以上技术创新成果。
习近平总书记在2018年的民营企业座谈会上指出：“概括起来说，民营经济具有‘五六七八九’的特征，即贡献了50%以上的税收，60%以上的国内生产总值，70%以上的技术创新成果，80%以上的城镇劳动就业，90%以上的企业数量”。在这当中，我认为最重要的特征就是创新，民企离市场最近，充分参与市场竞争，对市场的触觉是最为敏锐的，也因此有着最为充足的创新动力。创新是民企的天然属性，是企业家的本能。即使没读过MBA，企业家们也都知道要去找产品和服务的差异性。差异性怎么来？当然要靠创新。
二是顺应时代，善于改变自己，适应外部环境。
企业的发展壮大，从来都是在大时代背景下的，也就是所谓的“时势造英雄”。在时代浪潮中，逆势而行、逆流而动往往都是自寻死路。纵观过去半个世纪，中国企业一共遭遇了四次大时代级的历史性机遇：1978年改革开放、1992年经济体制改革、20世纪初互联网经济、近十年来的数字经济。每一次机遇都成就了一批企业，但随之而来的颠覆性变革也淘汰掉了另一批企业。
新大陆在数字商业领域的发展是一个很好的例证。新大陆在2016年收购国通，迄今有8年时间，行业环境发生翻天覆地的变化。尤其2021年开始的严监管，对于董事会和国通团队而言，都是一个极其严峻的考验，短时间内发生了一系列“黑天鹅”“灰犀牛”事件：比如央行发布的259号文所带来的不确定性，比如一些优惠政策的取消导致成本提升，比如疫情期间中小微商户经营困难直接影响了国通的业务开展和经营收入……再加上对历史上行业内一些默认做法的追责，公司遭受的巨额损失，以及“违规套码”全面清查等事件，重重困难风险叠加，对国通来说，用“灭顶之灾”来形容毫不为过，挑战是空前的。
2022年，我在国通公司的年会上谈到一个观点：“物竞天择，适者生存，这是丛林法则。外部环境变化了，我们有没有办法改变它？改变不了，怎么办？唯有改变自己来适应外部环境”。痛定思痛，经过董事会和国通团队不断的思考总结，我们都充分认识到：如果国通继续只做收单，就不会有未来，尤其是259号文出台后，再走老路就是死路一条。
为此，我们重拾收购国通时的初心，重新回到数字商业的发展道路，有目标、有节奏布局一系列关键任务。2022年国通重点工作是：对优惠政策取消后的增量成本进行充分消化，对259号文可能给行业带来的冲击进行充分评估，对全行业进一步加剧竞争进行充分准备。2023年，董事会经过慎重和深入的考察遴选，引入新经营团队，调整经营思路，围绕真实中小微商户数字化、生态化的增值服务、数据服务、场景建设以及垂直行业的深耕等等方面下功夫。我们导入了带有行业模型的AI技术，充分发挥我们作为高科技企业的优势，让人工智能和大数据产生更大价值，对市场和用户进行更细化的分类，从而制定清晰的、有数据支撑的、精准的政策和产品。同时，围绕259号文要求，我们花了大力气进行合规性整改，得到监管部门的认可。在练好内功方面，团队提出了“结硬寨，打呆仗”的理念，优化迭代经营管理水平，并对团队进行了整合优化，实现明显的降本增效。经过一年的实践，可以看到，国通有了巨大的变化，尽管仍然面临非常多的挑战，但已经能够比较好地适应外部环境的变化，初步改变了原本被动的局面，不仅提升了经营的业绩，也提高了经营的质量，在监管部门的合规性评比中排名行业前列。今年4月召开的生态伙伴大会座无虚席，也证明了我们在业内的口碑。
因此，能够在一次次行业“大洗牌”中生存的企业，必然有“善观时变、顺势有为”的精神，能够根据宏观市场形势和技术趋势的洞察，做出正确的选择。
三是与国同频，抓住改革契机，抓住开放红利。
没有改革开放，就没有民营经济。民营经济就是因改革开放应运而生的。得益于改革开放，国家的生产要素才得以自由流动，为民营经济发展带来市场、劳动力、资本、全球化、互联网等红利。民企应当充分认识到改革开放与经济发展间的“鱼水关系”，改革每前进一步都是对民营经济再松绑，改革每前进一步也依靠着民营经济发展的助力。民营经济是典型的“环境经济”，哪里营商环境好企业就往哪里走，因此，哪个地方思想观念解放得更彻底，哪个地方更好地贯彻落实党和国家的政策，民营经济必然蓬勃发展，这个地方的整体经济肯定也会更好。
四是比国企机制灵活、比外企更懂中国。
20世纪90年代中后期，大量国企改制，从一般竞争性领域退出，民企迎来发展机遇。新大陆创立初期，优势非常明显：和国企相比，我们体制机制更灵活，给员工的薪酬待遇也更高；和外企相比，虽然在薪酬待遇方面没优势，但我们更接地气，更懂中国国情，更清楚中国营商环境的各种规则以及政府运作模式，做事也更有效率。我记得当年新大陆在招募人才时，比较容易用较低的成本招到最一流的人才，因为当时大家普遍觉得民企是一片热土。如今，这样的情况已经发生了比较显著的转向，尤其是疫情后，“进体制”成为不少年轻人的首选，而长期深耕中国市场的外企也开始摸着了“门道”，越来越多地利用“买办”做事。总而言之，民企和国企、外企之间的差异在逐渐变小。
五是重视与政府保持“亲清关系”，与客户互利共赢。
新大陆能够发展到今天，是很不容易的。从创业之初，我们就得到了许多领导和各级党委、政府的鼓励和支持，尤其是福建省、福州市历任主要领导，从新大陆企业命名、注册到园区选址、建设，再到战略规划、产业布局、生态建设，始终关心关注，给予新大陆很多实际的帮助。一家30年的企业，可想而知遇到过多少的艰难险阻，有些时候，我都感觉到有些坎要过不去了，但总有人伸出援手拉我们一把，帮助新大陆挺过难关。因此，大多数发展比较好的民企，都比较重视与政府保持健康、良性的政商关系。
同时，客户给企业提供产品和服务的机会，正因如此，才有了企业及其从业者们以科技创新施展才华、实现理想的可能性，新大陆很多好的产品创意和服务理念，都是和客户共同创造的，真正实现了“互利共赢”。支付公司第一款销量超过千万支的mPOS产品，堪称和客户共同创新的典范。2012年，支付公司研发了iPOS系列产品，得到市场认可。行业关键客户受到iPOS的启发，对产品的需求和要求也在不断进步和迭代，于是，客户找到新大陆支付公司团队，双方深度研讨，展开了一段共创新产品的过程。为支持支付公司创新，客户在产品还在研发的阶段，就直接下了10万台的订单。2014年，经过多次迭代，mPOS问世，这款产品延续了iPOS在通信方式和品质上的优势，还扩展了功能、增强了安全特性，一经推出，就成为爆款。这样的故事在新大陆各家公司屡见不鲜。
六是在企业成长过程中锤炼出一支优秀的团队。
一家能够持续经营几十年的企业，从董事会到经营班子再到员工队伍，一定是形成了体系化的作战能力。一个优秀企业团队具备的特征，有统一明确的团队目标，有团队成员之间默契和互补，有高度信任和充分授权，有良好的沟通机制和学习氛围。
新大陆的企业团队有一个重要特点：经过30年沉淀，我们并不仅仅只有一名或者几名企业家，而是由一批优秀的企业家群体构成的。很多人可能认为，企业家只是公司老板，这是认识上的误区，其实，各家产业公司主要经营者都是企业家，善于纵观全局、审时度势、顺时应变，我们共同经历过几轮大的全球性经济危机、经历过外部环境的重大变化，经历过新技术革命给产业带来的影响，也经历过国内外市场的诸多变局，30年来的实践证明，当企业遇到艰难险阻，新大陆企业家团队共识的选择和决策，大部分都是正确的，应对也是到位的。
同时，正是民营企业家自身的奋斗不息、吃苦耐劳，才有了那么多优秀的企业。我60岁生日时，和集团核心骨干一起庆生，谈及创业和人生的感悟时，讲了这样一句话：企业家，企业家，有企业，没有家，企业就是家。对企业家来说，没有什么朝九晚五，只要企业需要，24小时都是工作时间，牺牲了身体，牺牲了时间，也牺牲了家庭。在中国经济发展过程中，企业家是最勤奋、最能吃苦、付出最多、承受压力最大的群体之一。所以，全社会应该给予企业家足够的尊敬和肯定。
第三、新时代的中国民营企业将何去何从？
“世界处于百年未有之大变局”。习近平总书记的这个论断，高度概括了当下民营经济创新发展所处的环境。
面向新时代，民营经济如何创新发展？
在中国，要做好一家民营企业，必须深刻把握和认真遵循两条基本规律：一是要符合国情，二是要符合企业自身发展的客观规律。这可以用一句大白话讲完，也是我总结36年创业历程的精髓所在：紧跟共产党走，听懂政府的话，按照市场和企业发展的规律办事。这是新大陆的“基本法则”，是新大陆企业家团队的行动“总纲领”，是新大陆能够30年不断发展壮大最主要的经验，也是民企在新时代创新发展的大原则。在这条总纲之下，我们形成了系统的文化、经验和方法论，新大陆有许多厚重的“精神”、有效的“招数”、致胜的“法宝”，都是牢牢扎根在这句大白话里。因此，我把这篇文章命名为《做时代的企业——新时代中国民营企业发展之路》，也作为专栏系列文章的开篇，后续的每一篇文章，都将在此文的基础上延伸和展开。
为什么要说“紧跟共产党走，听懂政府的话，按照市场和企业发展的规律办事”呢？
第一，中国民营经济发展成就，已经表明了中国共产党的领导是正确的、有力的。接受中国共产党的领导，是民营经济发展的根本保障，是民企发展的前提，也是企业家必备的素养。中国是共产党领导下的社会主义国家，政府掌握了大量资源并在资源分配中起主导作用，民企的发展一定离不开这些资源的支持。所以说要“紧跟共产党走”。
第二，紧紧围绕国家战略，才能乘势而为、大有作为。但与此同时，政府的思维和企业的思维是不同的，政府把控的是宏观上的经济发展和产业方向，但具体如何做好一家企业，如何选择发展的战略赛道，如何选择支点撬动产业发展，政府并不擅长。这就要求企业家也要有足够的定力，在考虑是否投入政府所提倡的领域时，要思考政府的资源和政策与企业自身资源禀赋、能力经验等是否能有效契合，也就是说，要弄明白政府有哪些资源符合企业发展方向，真正理解政策、吃透行业之后，再决策发展的方向和落地的项目。如果将政府的话照搬照套，那是要吃大亏的。所以说要“听懂政府的话”。
第三，民营企业做事，必须符合企业发展的客观规律，不能什么时髦就做什么，盲目跟风是大忌。同时，企业一定要研究透商事和项目的底层商业逻辑，没有盈利模式的技术创新和商业模式创新，都会让企业遭受损失，并且难以长久。没有利润，企业就失去了血液，不能光有吆喝而忘掉“发展”才是企业存在的价值和意义。企业发展和人的成长历程是类似的，人的一生经历幼儿期、少年期、青春期、成人期、老年期，在不同的人生阶段，有不同的思维方式、行为方式，也有不同的追求和目标。企业同样如此。比如，创业期的企业，战略未必要做得特别清晰，内部管理也未必要做到特别规范，强有力的创业者快速决策，往往是最有效率的。但是，当企业到了一定规模，还不做战略规划和规范化管理，必然陷入方向性迷茫，风险要素也会不断累加，企业就没有未来。所以说要“按企业发展的规律办事”。
第四，要注重市场，对市场保持敬畏心，深刻理解用户真正需求，并以较低成本、较高效率将这些需求转化为产品或服务，并迅速推向市场。当然，最好还能够有一点前瞻性，这样就可以立于不败。对企业来说，真正的创新发展是来自于对市场的深刻理解，这是企业立足的根本。新大陆长期从事应用创新，更加强调贴近客户、贴近市场的重要性，我们最大的本事之一，就是敏锐地捕捉客户和市场的痛点，通过技术手段和创新方法，快速变成可以产生效益的产品或服务。其中关键是能不能洞察到行业的变化，洞察到客户需求的变化，这就是掌握行业脉络的“硬功夫”，也是创新的核心要义。我们一直是这样做创新的，才能找到好的产品方向，也才能相对容易地取得商业成功。所以说要“按市场发展的规律办事”。
更具体些的洞察，我想结合自身的经历以及新大陆的案例和实践进一步阐述说明：
第一，找准自身定位，当好“自己人”，做民营企业该做的、善做的事，匹配民营企业的身份和能力。
怎么才算“当好自己人”呢？我认为，就是要做好“匹配民营企业的身份和能力”的事。
如何匹配身份和能力，首要是有清醒和准确的定位。新大陆在创业之初，就确立了比较明确的创新主线：避开主流，不做主流产品的创新，而是以应用创新为主。这是新大陆30年来创新不断取得成功的关键指导思想。之所以如此定位，既和当年的时代背景有关，也基于新大陆自身资源禀赋。
当时，我们的思考主要分为三个层次。
第一个层次是基于市场竞争。上世纪90年代，主流的核心技术都掌握在外国企业手中，比如芯片、存储、服务器甚至高端PC制造等等，如果新大陆也投身这一主流赛道，意味着要有比外企更多的资金、更强的能力、更大的队伍、更深的技术积累，才有可能杀出一条血路，而这些恰恰是民企的短板，单靠我们自己，难以在竞争中存活。
第二个层次是基于外部环境和自身能力。当时，中国对外开放时间并不长，国内市场处于“需”大于“供”的状态，各行各业都缺高科技的应用产品，一些领域被外国企业占领，但仍有很多领域还是市场空白。新大陆创业团队主要的技术底子是在实达打下的，实达能够在短短几年内成为“终端王”，同样是靠深耕行业的应用创新。因此，我们认为，在广泛的应用领域中做创新，比较容易形成比较优势。
第三个层次是基于中国国情。改革开放的过程，也是中国追赶西方先进国家的过程。在那个百废待兴、百业待举的激荡时代，中国在各领域的管理水平比较落后。以金融为例，中国金融行业信息系统的建立，起步比较晚，从20世纪80年代开始，80年代中后期，银行柜台人员才开始使用PC单机，将手工登记的信息录入到计算机系统中保存。由于特殊的国情，导致国内金融行业出现了一个让外企难以理解的情况：国内各家金融机构都将“笨终端”作为主流设备选择，而不是那些更先进、更便捷的产品。背后原因很简单，因为管理水平不到位导致的安全风险，成为了当时金融机构最为头疼的问题，“笨终端”虽然“笨”，只能通过金融机构内网连接主机后才能上外网，但正是这种无法直接连接外网的特点，反而安全可控，能与当时的管理能力和水平相匹配。
我至今记得，1994年，新大陆创立第一年，第一款自有品牌的产品在4月份问世，名字叫“NL-320一体化终端”，正是应用于金融领域的“笨终端”。产品从诞生之日起就在外形设计及功能上领先于同类产品。当时，新大陆没有生产基地和工人，时任总工程师周宏围带领陈祥杰、潘漠、周宏囿、王贤福、吴军、蔡强、元涛、梁键等后来被称为“八大金刚”的开发人员直接在实验室里组装。产品问世不久就拿下600台的大单，实现“当年投产当年赢利”的目标。金融终端产品不仅让新生的新大陆站稳脚跟、活了下来，也为新大陆6年后的上市提供了扎实的业绩支撑。从80年代中后期问世，到2006年前后才被无盘PC机取代，金融“笨终端”畅销长达20年，堪称中国IT史上的奇迹。
民企“该做的、善做的事”又是什么呢？
民企该做的事，可以在新大陆的创业初心中得到一定缩影式的体现。我创办新大陆时提出三点目标，这三点是我在实达时就总结过的，创办新大陆后也没有变：尝试一种新体制，使知识分子通过劳动，获得合理报酬；创造一个新机制，使科研成果迅速转化为商品；树立一个新品牌，参与国际竞争。现在回头看，我们始终坚守着这三点初心，实际上是在做三件事：第一，用科技改变世界、造福人类，提升老百姓的生活水平；第二，科技报国、科技兴国、科技强国，让中国的科技创新能力达到世界先进水平；第三，照顾好自己的员工，让知识分子创造的价值得到回报，直接地享受到企业发展的红利，让他们更有尊严。
民企善做的事，是创新，是应变，是敢为，是想好就干的执行力。经过30年的学习和实践，新大陆的企业家团队对经济大势、企业经营、行业发展脉动的把握能力不断进步，我们积累了丰富的经验。比如，新大陆2008年开始逆势出海，之所以说“逆势”，是因为当时正面临全球性经济危机，但董事会和经营团队经过比较深入的调研和思考，认为内需持续不振将是大概率事件，因此，我们做了超前预判，花了比较大代价，开始投入海外市场，一步一个脚印走到今天，已经有了一定的海外市场占有率、国际品牌影响力和全球竞争力，尤其是支付公司，已是POS机具出货量全球第一的企业。再如，2016年，董事会对国内外经济形势进行了分析，认为全球经济下行压力不断增大将是大势所趋，未雨绸缪，我们决定实施定增以增厚现金储备，经过周密部署和务实工作，2017年底，公司成功融入了近16亿元，有了更充沛的现金，我们就能更从容、更有底气地应对外部环境变化。令人没想到的是，疫情在2020年突如其来，在疫情的头两三个月，几乎没有订单，商业活动也几乎停顿，但我们开门经营，每天的成本开支就高达近1500万元，但新大陆为什么没有乱？就是因为公司账户上有足够现金，“兜里有钱，心里不慌”，这正是我们在疫情期间真实的内心写照。因此，公司不仅没有系统性裁员、降薪，反而给核心骨干增加待遇，我们相信疫情终有一天会过去，保住核心团队，就保住了新大陆未来的核心竞争力。
第二，顺应国家发展大势，与国家战略同频共振，在国家大的大政方针中找到发展的赛道和机会。
国家大政方针和发展战略凝聚了党和政府的高度智慧，随着越来越多的精英人士充实到政府部门中，他们在参与战略规划、政策制订时，贡献出了比较高水平的智慧。因此，与其自己绞尽脑汁去想，不如花大力气吃透国家战略和政策，不失为一种比较有效的“走捷径”的方法。我们只要跟着国家大政方针走，自然可以发现其中创新发展的机会多得很。要么是可以发展新的机会，要么是可以找到和原有产业能够相结合的关键点，我认为这是一种比较好的创新发展思路。
新大陆各个产业就是紧密围绕国家战略发展起来的。上世纪90年代，“信息化”是国家发展的战略之一，尤其是新大陆创业前后， 大名鼎鼎的“三金工程”（“金桥”“金卡”“金关”）启动，正式拉开了国民经济信息化的序幕，国家也确立了“推动信息化工程实施，以信息化带动产业发展”的指导思想，在各领域、各地区、各部门相继形成了推进信息化发展的浪潮。但是，“信息化”这个题目太大，新大陆要在其中实现商业成功，不能泛泛空谈，要比较明确地找准赛道。我们一开始选择了金融信息化赛道，如今回头看，是十分正确的。
众所周知，新大陆是做金融的端末产品起家的，早在30年前，正是抓住了国家金融电子化的契机，从金融系统电子化前端产品切入IT业，当时，我们主要产品是终端、POS、IC卡机具等。以POS机为例，在我们研发自主产权的POS机之前，国内市场只能用进口货，价格大约在14000元左右。在实达工作期间，我们就开始进入POS机领域，当时想把售价降低到四五千元，但进口POS机仍是国内市场的主流。当我创办新大陆之后，1996年，我们创新研发了中国第一台分体式POS机，再一次降低了POS机的价格，只要两三千元。而今天，一台功能非常强大的POS机只要不到千元。如今，全世界每10台POS机里，就有一台是新大陆生产的。
发力数字经济领域，同样是新大陆围绕国家大的战略方向的布局，最早可以追溯到2001年，当时我们中标数字福建“一号工程”，成为福建省政务信息网络工程项目总集成商。20多年来，我们紧跟从数字福建到数字中国的战略升级过程，和时代相向而行。2017年，新大陆率先提出“数字公民”概念，并坚持长期以来聚焦“应用创新”的路线，以数字身份技术作为抓手，与公安部一所合作，做了大量基础性、系统性的研发工作，共同开发了一些支撑软件、专用芯片、专用服务器等，共同制定了许多技术规范和标准，协助开发了一部分的系统平台以及便于再开发的中间件产品。同时，我们也在出行、旅游等垂直场景上做了深度研究和应用开发，有望在这些行业中开始规模性的推广和应用。当国家启动数字人民币试点，新大陆也抓住机会，充分发挥我们在支付技术领域多年来沉淀的技术和能力优势，比较早就做了很多研究和应用实践，2022年，公司当选数字人民币产业联盟的理事长单位，王晶董事长还当选了联盟理事长。
第三，民营企业基业长青、永续经营的关键，除了苦练内功、补齐短板，建立现代企业制度、完善公司治理结构、提高经营管理水平等这些“老生常谈”外，还有以下几点：
一是坚持创新。创新是新大陆发展最大的核心竞争力，我们就是靠创新发展起来的，这是公司立业之根本，是我们的致胜法宝。在这点上没有捷径，唯有不断加大投入。新大陆创新的特点，可以用“聚焦”来形容，始终围绕国家战略、围绕资源禀赋、围绕行业应用做创新，并不是什么时髦就做什么。
二是深入市场。在我创业之初，国家正从计划经济转向市场经济，也是卖方市场转向买方市场的过程，各类物资、商品紧缺，给民企带来巨大发展空间，只要“够胆下海”，基本都赚到钱。时至今日，短缺经济变成了过剩经济，很多产业和领域出现了严重的产能过剩和库存过大，但是，老百姓需求的优质高端服务产品依然紧缺，市场红利还在，但转向了更高层次需求的服务和产品。可以看到，不同历史阶段，市场脉动是不同甚至截然相反的，红利并没有消失，只是有了往更高端发展的变化，仍将支撑企业的持续蓬勃发展。
三是顺应时代。有很多东西是民企无法改变的，比如地缘政治、宏观经济、监管规则、政策取向等等，因此，我们要做的，就是“善观时变，顺势有为”，从改变自己开始，通过技术创新、商业模式变化，做出正确的选择，把资源投入到能够创造最大价值的产品和服务中去。
四是建立核心能力。多年来，我们一直在新大陆内部强调两个观点：一个是新大陆的核心能力，总结起来就是：基于行业洞察和场景深度研究，将客户需求快速转化为优质、低成本的产品和服务。二是打造比较优势，谋求绝对优势是每一家企业的梦想，但想要真正做成非常困难。拥有绝对优势的企业都是极少数，对于绝大部分民企而言，如何建立比较优势，是形成核心竞争力的基础。那么比较优势怎么来？在经营各个环节和生产各个要素中，其中一两个做到极致，就能够形成比较优势。比如将制造成本做到最低，比如销售渠道够大够广且足够高效，比如技术产品创新能力非常强，都是属于比较优势。
五是不断变革升级。企业的升级年年都要做，但转型要谨慎。必须根据不同时代、不同行业发展变化，基于外部环境变化和内部资源情况，持续不断完善自我。要有着“做时代的企业”的志向，才能基业常青。
新大陆从成立至今共经历4轮转型变革：
1997年，我们开始进行第一轮变革，探讨以上市为目标进行“二次创业”，从初创走向管理规范化，从技术导向转向市场导向，着手对公司的体系架构作调整，改变过去以产品研发为中心的体制，全方位向以市场为中心转型。2000年新大陆在深交所上市，标志着本轮变革成功。
2001年，公司上市后，我们启动新一轮变革，提出了《新大陆集团发展纲要（2001－2005）》，启动推进“拐大弯”变革，推动公司从“产品提供商”向“产品提供商与IT综合服务提供商”的重大战略转变。我们实施“扁平化”变革，将不同业务形态的公司独立出去，培育了自动识别业务，加大了移动通信领域培育力度，涉足了高速公路信息化服务，奠定了业务发展新局面。
2007年，我们在于山宾馆召开研讨会，会议提出新大陆进入第三轮变革。这一轮变革分为上下半程：上半程，我们对公司进行组织架构重新梳理，持续推进管理扁平化，具体表现在软件工程公司、信息工程公司等原事业部制相继成为独立运作公司或“准公司”，激活了各业务单元。下半程则从2009年开始，我们发现，过于扁平化的组织结构，也造成了组织和资源分散、互相形成壁垒等问题，为此，我们通过战略梳理和战术调整，形成市场、技术和工程间的合力，利用交叉优势，整合新业态，如“电子回执”“溯源产品”等。
2014年底，习近平总书记视察新大陆后，我们开启第四轮变革，提出了“有所为有所不为”，实现战略聚焦，创新商业模式。不仅关注财务指标，也看重数字化能力培育和综合管理能力提升，围绕战略内生式增长与外延式并购双轮驱动构建竞争力。从2015年到疫情之前的几年中，公司业绩实现稳步快速增长，复合增长率达30%。我们尤其在两个方面发力，成为如今集团业绩的“支柱”：一是从“卖铁锹”向“挖金矿”的变革，进军数字商业领域，介入运营类业态，发力平台经济、生态经济。二是进一步加大强化国际化布局，紧随国家战略，以智能终端产业集群为“走出去”的主力军，收获了比较好的成效。同时，我们也在数字经济领域做了很多的尝试和布局，为下一步迎接数字经济的“大爆发”做了准备。
以上这5点偏重于“术”的内容，我将在后续专栏中以专题文章的形式逐一详述，在这里就不再过多展开了。
写到这里，我想起了30余年前的一幕，那真实的场景至今历历在目，今天也分享给大家：
1993年末，十来个准备跟随我“出走”实达的同仁，聚在一起开了个会。我记得，我当时提出了未来公司开垦新大陆的设想，这意味着垦荒者的牺牲精神和重新创业的艰难。我对大家说：留在实达，是已经创造的业绩、可观的经济收入、垂手可得的房子；但如果选择离开实达，重新创业，则是艰辛而充满风险的全新事业。把这两个选择放在天平两端称，孰轻孰重呢？“你们能否讨论一下，什么情况下能走，什么情况下不能走。即便选择不走，我胡钢也决不会有任何想法。”留下这话后，我借故离开了会议室。15分钟后，当我回到会议室，大家都迎着我笑，表情非常的轻松与开朗。我想：大家肯定有了一个很一致的意见，便问道：“你们告诉我结论是什么？”
“就是一分钱没有，两手空空的走，我们也不会后悔，因为我们准备重新开拓一番全新的事业！”
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